Dominique und Tim sprechen im dieser Folge über ein Problem, das fast jede Produktverantwortung kennt. Wenn das Operative das Strategische verhindert, drehen sich Teams im Kreis. Bugs beheben, Kundenwünsche erfüllen und laute Stakeholder bedienen fühlt sich fleißig an. Das Team ist ausgelastet und die Velocity stimmt. Aber trotzdem entwickelt sich das Produkt in Richtungen, die niemand geplant hat. Am Ende steht dann ein Produkt, das überall ein bisschen mitmischt und dessen Richtung keiner mehr klar erklären kann. Beschäftigung ist eben nicht unbedingt Fortschritt.
Das Operative gewinnt, weil es laut, konkret und dringend ist. Meldet der Kundenservice den zehnten betroffenen Nutzer des Tages, verlangt das sofortige Reaktion. Strategische Arbeit ist wichtig, aber selten dringend, und das Wichtige kann ja auch morgen noch warten. Dazu kommt die soziale Seite. Wer schnell hilft, erntet direkt Dank und Anerkennung. Wer eine strategische Wette vorbereitet, hört erst nach anderthalb Jahren die Frage, was sich bewegt hat. Wer es allen recht machen will, schiebt die eigene Arbeit in Nachtschichten oder lässt sie liegen. Der Schmerz bleibt dabei klein, denn strategische Entscheidungen wirken zeitverzögert. Strategische Arbeit dageben braucht Raum, und zwar doppelt. Ein Blocker im Kalender macht klarer sichtbar, wie viel Zeit das Thema tatsächlich bekommt. Dazu gehört ein Raum ohne Ablenkung. Hilfreich sind feste Kanten, etwa der Montagmorgen vor der ersten Mail oder zwei Stunden vor dem Wochenende. Der „Nicht stören“-Modus am Handy hält andere fern, und für echte Notfälle gibt es klare Ausnahmen. Wer allein nachdenkt, sortiert Gedanken und bewertet Optionen. So geht niemand unvorbereitet in den Austausch mit anderen. Trotzdem bleibt Strategie aber weiterhin ein Teamsport. Regelmäßige Termine mit Stakeholdern oder einem Product Advisory Board schaffen Verbindlichkeit, denn wer etwas vorstellen muss, bereitet sich vor. In der Runde selbst hilft Timeboxing. Operative Themen rutschen in die letzte Viertelstunde, die Strategie kommt zuerst. Nichts fällt weg, doch nichts frisst den Termin auf. Damit alle dasselbe unter Strategie verstehen, helfen greifbare Ergebnisse. Ein Product Goal für sechs bis zwölf Monate, eine Produktvision oder die Frage, welchen Horizont das Team gerade betrachtet, geben Orientierung. Auch Roadmap oder Six Pager setzen eine Frist und machen Strategie dringlich.
Führungskräfte entscheiden mit, ob strategische Arbeit Platz bekommt. Loben sie nur schnelle operative Reaktionen, richtet das Team sich danach aus. Fragen sie dagegen nach Erkenntnissen statt nur nach Sprintergebnissen, ändert sich das Verhalten. Gelebte Strategie zeigt sich in Entscheidungen, also im begründeten Nein zu manchen Dingen und im begründeten Ja zu anderen. Ein Papier im Schrank bringt nichts. Der Decision Stack prüft die Kette: Die User Story dient dem Sprintziel, das Sprintziel dem Produktziel, das Produktziel der Vision. Selbst ein Bugfix zahlt darauf ein, denn Menschen sollen das Produkt nutzen können.
Dominique und Tim geben euch am Ende drei Reflexionsfragen mit: Wie viel Zeit fließt wirklich in strategische Arbeit? Eine Strichliste über zwei, drei Wochen liefert die Antwort. Zeigen Führungskräfte, dass ihnen diese Arbeit wichtig ist, und bitten sie ihr Team um Hinweise auf operative Ablenkung? Und hängt das Tagesgeschäft sichtbar mit der Ausrichtung zusammen? Operative Arbeit geht nie aus. Wenn das Operative das Strategische verhindert, hilft deshalb vor allem eine bewusste Entscheidung für feste Zeiten. Zum Schluss lohnt die Frage: Was antwortet ihr nach anderthalb Jahren, wenn jemand wissen will, was ihr am Produkt verändert habt?
Was für euch noch spannend ist:
Hattet ihr schonmal Probleme mit dem Thema – und wie seid ihr dann damit umgegangen? Wie schafft ihr Raum für strategische Arbeit, wenn das Tagesgeschäft drückt? Teilt eure Erfahrungen und Meinungen zu diesem Thema doch gerne mit uns und der Community auf LinkedIn oder unter diesem Blogpost!
